打开电脑，输入工号登陆绩效管理信息系统，查看月度工作计划完成情况，根据KPI关键指标评价自己的当月工作，系统将评价结果发送给绩效经理人，对个人业绩进行评价反馈。自7月6日全员绩效管理信息系统上线运行以来，银川供电局员工对系统的使用日益熟练，各岗位工作流程和进度更加清晰。
作为宁夏电力公司全员绩效管理试点单位，银川供电局以实现企业发展战略目标为导向，不断探索，建立了具有特色的绩效管理体系，在实现人力资源集约化管理、企业精益化管理方面迈进了一大步。
设计：构建合理框架
自2006年以来，连续四年荣获“全国电力行业实施卓越绩效模式先进企业”称号，银川供电局员工对于“绩效”的概念并不陌生。面对精益化管理的要求，传统的三级绩效管理只能覆盖到班组，偏重考核，缺乏系统性，而且靠人工评分费时费力。面对企业快速发展对精益化管理提出的更高要求，如何进一步提升企业整体绩效，将企业发展目标和每位员工紧密联系起来？全员绩效管理给出了答案。
通过对区外供电企业的调研，银川供电局逐渐明确了全员绩效管理实施思路，构建了具有本企业特色的一套绩效管理体系框架。于2009年9月成立了绩效管理委员会、绩效管理办公室和绩效考核申诉办公室，负责策划、实施、监督管理，并着手进行绩效管理信息系统的研究和开发。
为了让员工从思想上主动接受“全员绩效”的概念，2010年年初，银川供电局确定了五个试点单位，走“试点先行，全员推进”的路子。“班组指标全部量化到个人，能保证公平吗？”，“全员绩效和全员考核有啥不一样的？”面对员工的疑惑，银川供电局领导班子及时采取措施，以党支部为单位开展思想动态分析和调研，倾听一线员工提出的问题和建议，同时反复修改完善实施细则。
“全员绩效是大势所趋，不学习就要落后。”，“智能电网建设任务重，不搞全员绩效能保证细节吗？”3月，在对全部基层单位逐个进行的专题调研、答疑解惑结束后，不少员工对全员绩效管理有了新的认识。员工对实施全员绩效的支持甚至超出了管理层的预期。在维护企业持久发展方面，银川供电局员工表现出了高度的凝聚力。
银川供电局全员绩效管理体系由组织绩效管理体系和员工管理绩效体系共同构成。组织绩效包括对机关各部室、基层单位的一级组织绩效，和对基层单位各股、室、班组的二级组织绩效。考核内容包括关键绩效指标（KPI）、计划任务和对标管理三方面。员工绩效管理推行绩效经理考核、二级考核人确认的考核方式。绩效经理一般由员工的直接上级担任，二级考核人原则上由绩效经理的上级直接领导担任，主要考察工作业绩、工作态度和工作能力。为鼓励部室和基层单位加快实施进度，人力资源部门出台了“先实施，先获奖励”的激励政策。5个试点单位相继制定了各岗位员工绩效标准及考核细则，其它单位也不甘落后。到6月份，全员绩效管理在银川供电局全面推行，比预期时间提前1个月。
绩效管理系统软件的开发也紧锣密鼓地进行。课题组广泛开展系统功能需求调研和信息系统应用方面的意见收集，梳理一级、二级组织绩效和员工绩效管理方式，设计开发蓝图，编制完成了银川供电局绩效管理信息系统功能需求报告。6月8日，来自各单位的44名二级绩效管理员参加了系统操作培训，标志着系统从开发进入到上线测试阶段。对照课题组编写的系统培训手册，各级绩效管理人员导入月度考核原始数据进行测试，逐步完善系统功能，规范管理流程。
上线：管理趋向精细
经过半年的努力，银川供电局完成了覆盖14个机关部室、15个基层单位的全员绩效管理体系和信息系统开发建设。7月6日，绩效管理信息系统成功上线运行，是宁夏电力公司首个上线运行的单位。
在系统上线运行前，银川供电局按照岗位确定员工绩效，统一了全局工作任务的等级评价标准和工分库建立方法，解决了考核标准不统一、落实难的问题。建立了绩效配套管理制度，出台了《同业对标管理标准》、《员工日常行为规范》、《各类竞赛及先进奖励规定》等，加强了绩效评价的可操作性。采用“二级组织绩效”，给基层单位授予一定管理权限，既兼顾操作灵活又坚持体现劳动价值的原则。绩效结果直接和员工的岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯发展及中层干部后备人选培养等挂钩。
以变电检修工区为例，全员绩效管理工作采取组织绩效与员工绩效相结合的“二级”绩效管理模式。第一级为工区对股室和班组的绩效管理，第二级为股室和班组对员工的绩效管理。在长达4个月的时间里，工区先后召开全员绩效管理研论会20余次，在充分听取员工建议的基础上确定了KPI关键指标的设计。班组员工一改过去主动性不强、创新力不够的作风，争着去现场，想方设法提高工作效率。
14个基层单位都结合实际设计了独具特色的KPI绩效管理关键指标。金凤区供电局加强执行力建设，为每项工作计划确定了完成时效和质量，将同级同业对标指标反映到个人绩效指标中，班组员工由“等活干”变成“争绩效”，干劲十足。“以前班会都利用业余时间进行，总有个别同志请假缺席。现在所有班员都能按时参加，并且能提出好意见。”兴庆区供电局营业班班长郭立梅介绍，全员绩效调动了大家参与班组建设的主动性。“ 在4月份新城变电站综合自动化改造的攻坚阶段，大家经常干到凌晨2、3点，很多班员吃住在现场，一个月累计加班达到180小时以上，这些都体现在绩效结果中了。”保护自动化所绩效管理员万嘉红介绍，根据保护班班加班多的特点，在KPI关键指标设计上根据工作量对班组进行二级绩效考核，体现了多劳多得的原则。为了提高工作质量，工作人员还利用每天午饭后的休息时间，在现场对前一天工作内容进行分析讨论，主动提升技能水平。
效果：绩效提升明显
在2009年年底的全国27个重点城市供电企业的对标中，银川供电局成绩并不理想。2010年1月的第一个月度生产会上，全体管理人员对每项指标落后的原因进行了深刻反思和剖析。知耻而后勇，银川供电局把同业对标纳入组织绩效的评价范畴，每个月开展基层单位之间、宁夏电力公司、国家电网公司兄弟单位之间的指标分析，直接反映到各单位组织绩效打分中。中层管理人员普遍反映工作节奏加快了，“同业对标排名靠后就在月度会上坐不住了，大家都是你追我赶，谁也不想当倒数。”一名分县局负责人说。
实施全员绩效管理带来的变化直接体现在人力资源管理向集约化的转变。以前，工作任务全部由部室主任为专责安排，如今，机关专责需要通过绩效管理系统上报自己的月度工作计划，由被动的“等任务”变成主动的“找任务”。部门主管可以通过绩效管理信息系统随时查阅下属工作落实情况，及时沟通辅导，进行全过程管理。各级管理者都可以通过信息系统随时了解工作任务进展，下属自主开展了哪些工作，避免出现“有的活没人干，有的人不干活”的现象。
“靠业务能力取胜，看谁的成绩是扎扎实实做出来的，是金子迟早会发光。”从事变电运行工作的许艳阳深有感触。2010年5月，许艳阳出版了专著《变电设备现场故障与处理典型事例》并在全国发行的。多年来默默工作的她凭借平时优秀的业绩成功竞聘到变电运行工区教培专责。全员绩效的管理模式不但给爱钻研、有能力的员工创造了发展的平台，在对员工的职业生涯规划方面，也起到了引导和鼓励的作用。考取多种职业资格,“一专多能”的员工将获得更多的奖励和机会。科学的内部用人机制逐步形成，绩效管理与干部培养紧密结合，中层干部后备人选将从年度绩效评价结果为“优秀”的员工中产生。2009年7月至今，已经有30多名优秀员工通过竞聘走上中层管理岗位，10多名一线员工通过选拔考试获得到机关履职锻炼的机会。
有关数据显示，实施全员绩效管理模式以来，银川供电局各项业绩指标和同业对标指标均进步明显。上半年，在国家电网公司公布的27个重点城市供电企业的57项指标中，银川供电局有46项进入前13名，较2009年有大幅提升。人人都肩负关键指标，人人都为企业的生产经营负责，执行力得到加强，提早实施全员绩效管理的优势逐步显现。（来源：人民网-宁夏频道）
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发布: 2010-8-09 17:44 查看: 115次